El desafío de gestionar los recursos humanos en las pymes

Por: Maria Elena Barrandeguy - Experta FUNDES en pymes

1-Activitats1.jpgLa mayoría de las pequeñas empresas se va construyendo de modo intuitivo.  Se ponen en acción por iniciativa de una persona o grupo que tiene un saber específico, o un bien disponible y lo comienzan a comercializar. Otras veces, surgen primero los clientes, y a partir de allí  se va creciendo.

Los comienzos, de poco volumen y mucha pasión emprendedora, no son complicados. Sin embargo, cuando las presiones crecen –porque hay más personal, mayor demanda de producción y mayores exigencias del mercado- aparecen algunas dificultades.  

Veamos un caso.  Un dueño que llama a un empleado “mi mano derecha” (porque está hace mucho tiempo y lo asiste en todo), no se da cuenta que éste se considera el destinatario natural de la próxima oportunidad de crecimiento que brinde la empresa. Y en la práctica el empresario cuando tiene una necesidad nueva, casi siempre busca una persona de afuera (del mercado), porque le resulta más fácil “no tocar lo que funciona” y de esa manera cierra la oportunidad de crecimiento a alguien de su plantilla, con la consecuente sensación de frustración.

Como ese ejemplo, se dan muchos otros. Por eso, cuando asesoramos a una empresa, analizamos las tareas claves y acompañamos la confección de una descripción del puesto, con su correspondiente perfil. Y colaboramos en el diseño de planes de carrera posibles para sus empleados.

Trabajar bajo esta premisa, requerirá que la gestión de los recursos humanos contemple la capacitación. Para desarrollar a las personas habrá que formarlas, tanto en lo técnico (manejo de máquinas y software), como en habilidades blandas: sean comerciales, de atención a clientes (tanto internos como externos) o de liderazgo de equipos. 

También se requiere ser muy asertivo con la comunicación. Es muy bueno dar información a los colaboradores acerca de su desempeño. También informar claramente lo que se espera de él (y cuáles son los indicadores de cumplimiento), tanto como acerca de las posibilidades reales de crecer o no dentro de la organización. 

Otra cuestión muy frecuente en la mipyme es la ausencia de políticas. Es decir que no se ha reflexionado lo suficiente sobre lo que se premia o castiga, y por ende mucho menos se ha comunicado. Hasta que un día, esa falta de decisión por sí o por no, se hace visible. No se pensó por ejemplo, si emplear a parientes de la familia empresaria o de los trabajadores es bueno o malo. A veces funciona y otras no, por lo tanto hay que definir qué se hará y hacerse cargo de sus consecuencias.  La política debe preceder al primer caso concreto y entonces se sabrá objetivamente qué actitud tomar.   

Muchas veces se toman decisiones basadas más en la simpatía hacia determinada persona que en una real orientación a resultados. Y una cosa es cierta: la mipyme puede gestionar analizando cada caso de manera puntual, porque sus equipos son chicos, las personas se conocen entre ellas y quizás es posible satisfacer algunas demandas puntuales de modo excepcional (posibilita que un papá vaya al pediatra del niño o que una mamá asista a un acto escolar). Para ello, debe buscarse la forma de conseguir que su trabajo esté hecho, sea porque lo anticipó o porque otro trabajador cubre su posición. Se promueve que se responsabilicen por el trabajo logrado, más que la concentración acerca del horario cumplido. Esta flexibilidad suele percibirse por los colaboradores como parte de la compensación (lo que hoy se denomina “salario emocional”)  y es muy valorada. 

Ya que la mipyme no puede competir con las grandes empresas en el grado de empleabilidad que éstas ofrecen, ni tiene reputación como “marca empleadora” (por salario, beneficios, o plan de carrera), es bueno que busque generar un ambiente de trabajo ameno, autogestionado, y cuasi familiar, que brinda a cada persona la posibilidad de crecer, aportando su saber y experiencia y siendo parte de un proyecto que conoce muy de cerca. images.jpg

Recomendamos a los responsables de la gestión de las personas en  pymes tener presentes los objetivos globales y estratégicos, comunicarlos y mantenerlos vivos para que cada quien sepa qué se espera de él; celebrar y compartir cuando se alcanzan los objetivos y solicitar, sin rodeos, más esfuerzos y organización al trabajador que no está a la altura de las expectativas de la gerencia.

Para eso es muy importante comunicar. Y allí radica otra falencia de muchos líderes empresarios. Suelen decir: “la gente sabe lo que tiene que hacer”. Y con esa justificación omiten destacar las  cosas buenas y, simplemente se limitan a bajar línea cuando algo no anda bien. Esta forma de proceder no es motivadora y además lleva a las personas a sentirse poco valiosas, con la consecuente decepción. 

Invito a los lectores a experimentar procesos de feedback sistemáticos, donde se le dice a la gente lo que se espera de su desempeño, cómo serán medidos sus resultados y qué actitudes se premian y cuáles se castigan. 

Entonces, si soy una pyme y quiero profundizar en este tema ¿por dónde empezar? Le recomendamos que:

1. Identifique los temas relacionados a su gente como un factor importante de su gestión. Esto significa dedicarle un tiempo en su agenda.

2. Diagnostique sus habilidades y predisposición para desarrollarse como “gerente de RRHH” o determine quién podrá acompañar estos procesos (sea personal interno o externo).

3. Defina qué equipo quiere tener, qué clima de trabajo le gustaría lograr, cuánta autonomía quiere desarrollar en las personas.

4. Y póngase a trabajar en la búsqueda de la efectividad (tanto personal como grupal), apalancado en una buena comunicación. 

En la gestión de equipos, lo que más se gestiona son emociones, y por ello es muy valioso tener una brújula. Y la brújula estará armada con piezas de estrategia (expectativas y valores empresariales); política (lo que se puede y lo que no en nuestra empresa),  metodología (buenas prácticas sistematizadas) y un excelente manejo de la comunicación bidireccional.